作者 | 劉寶丹
編輯 | 黃昱
在互聯網公司中一向佛系的小紅書，去年以來表現出了進取的姿態。
近日，華爾街見聞獲悉，小紅書剛從滴滴挖來兩員大將，一個是原滴滴供需策略負責人吳穎炳，他將負責部分電商業務；另一個是原滴滴順風車業務負責人張瑞，他進入了商業化團隊。
商業化部門和交易部門承擔著小紅書的盈利重任。從匯報來看，吳穎炳直接向小紅書COO兼交易部負責人柯南匯報，張瑞向小紅書CMO、廣告銷售業務部負責人之恒匯報，可見吳穎炳和張瑞的職級並不低。
這也意味著，小紅書此次挖人意在加強盈利能力。
互聯網分析師張書樂認為，互聯網公司一般在戰略擴張階段會頻繁挖人，來填充新的戰略線上自身缺乏的相關人才。而小紅書目前正處於擴張階段。
過去一年，小紅書在商業模式的探索上取得顯著成效。去年8月，小紅書對外發佈了買手電商戰略，在會上，公司宣佈投入500億流量扶持更多買手成長，同時投入500億流量來支持商傢發展。
雖然晚於抖音和快手，但小紅書摸索出了一條差異化電商之路。
去年，章小蕙、董潔先後出圈，雙十一期間，章董的單場銷售額相繼破億，創下小紅書直播破億新紀錄。小紅書數據顯示，過去一年交易規模過億的商傢數同比增長500%，突破千萬的商傢數同比增長380%。
商業化部門也在不斷發力。在去年12月的“萬物皆可種草”商業大會上，小紅書發佈了一個數據聯盟“種草有數”和三個產品解決方案，即種草全域達、搜索直達和升級版靈犀，幫助商傢實現種草和轉化。
以“搜索直達”為例，該工具可以幫助商傢在搜索場域轉化用戶需求，在搜索結果頁面中，用戶可以跳轉站內店鋪購買。從種草到拔草，小紅書的商業化產品逐漸完善。
隨著小紅書確定了盈利方向，接下來的重點就在於如何提高盈利速度和規模，從大廠挖人無疑是很好的解決方式。
張書樂認為，挖人的目的是通過有經驗的外部人才帶動內部團隊，一方面可以快速形成戰鬥力，另一方面可以讓內部員工快速獲得外部的實踐經驗而成長。
從履歷來看，吳穎炳和張瑞都是滴滴老人，前者曾任交易市場策略部負責人，工作包括實時匹配決策、供需調節決策、安全和判責決策等；後者曾負責過順風車、外賣、出租車等業務，是順風車重啟的關鍵人物。
由於小紅書和滴滴在業務上有共性，即通過互聯網平臺鏈接供給和需求，滴滴提供的是服務的在線交易，而小紅書提供的是物品和服務的在線交易，一定程度上，滴滴的經驗可以復用到小紅書。
隨著吳穎炳和張瑞的加入，小紅書的盈利能力有望進一步增強。
一個月前，有知情人士透露，小紅書2023年的凈利潤有望達到5億美元，比公司之前預測的5000萬美元提升了10倍。對此，小紅書方面未予置評。
在經歷了漫長的探索後，小紅書終於進入了自己的主場時刻，小紅書的商業模式能否立得住，2024年會是關鍵的一年。
要找回失去的10年，小紅書必須全力以赴。
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