企業數字化轉型建設年年做，但結果總是那麼不盡人意，做來做去皆是相互推脫、扯皮，業務部門說是信息部門的錯，但信息部門說這鍋我不背，是軟件公司能力不行，而軟件公司卻說是企業需求不明、權責不清惹的禍，所以數字化轉型之路千萬條，建設失敗就是那幾條，企業搞不清數字化轉型的本質，就無法提升其戰略高度及運營的深度，結果就是信息部門累的吐血數字化項目也難以成功。今天老楊就來總結以下企業在數字化轉型過程中亟待解決的六大問題：
第一：業務融合而非業務驅動
當前大部分傳統企業做數字化轉型建設缺乏的是融合思維，過多的業務驅動。什麼意思呢？企業做數字化建設以業務部門的需求為基礎這本身沒有錯，但問題就在於業務部門缺乏對數字化的深度認知能力，在數字化化建設上總是處於絕對的強勢地位，尤其是業務領導層面，總是以想當然的思維做建設，不以企業總體數字化戰略規劃角度出發，利用其在企業中的影響力及優勢資源能力想到哪裡建哪裡，自己需要什麼就買什麼，用的不好就是軟件的錯，這樣做下來的風險就在於：數字化系統總是以業務領導的主觀意願而不斷改變，隨著業務領導的更替，企業容易進入重復建設的死循環；
從以上不難看出，企業亟待解決的問題是業務部門及領導必須具備數字化思維，深刻認知數字化的含義，必須以數字化 管理的思維重塑日常業務管理。
第二：信息部門的能力
信息部門是企業數字化轉型建設過程中的中堅力量，但大部分的傳統企業對於信息部門的認知還處於IT層面，認為信息部門就是做技術服務的，企業領導認知的偏差造就了信息部門地位低、無話語權、無資源分配能力的不爭事實，所以在數字化建設過程中經常看到這樣的情景：業務部門可以繞過信息部門而去單獨采購系統，即使業務部門例行程序前來征求信息部門的意見，如信息部門對所采購的系統提出異議，也是可以忽略不計的，在業務為王的傳統企業，誰掌握資源誰就有話語權，所以即使信息部門提出風險警示，也絲毫不影響業務部門引進系統。
從以上的現象不難看出，信息部門在數字化轉型這一過程中亟待自我提升，需提升的內容包括：
1. 技術能力：需了解與熟知行業內先進的數字化技術；
2. 談判能力：信息部門要在這一過程中學會控成本，談判技能必不可缺；
3. 溝通能力：跨部門協調、爭取資源、向上匯報等都需要良好的溝通能力；
4. 管理能力：團隊管理、項目管理、應用管理、運維管理等關乎數字化建設成敗；
5. 業務能力：知己知彼方可百戰不殆，信息部門如有很強的業務能力，轉型工作做起來必然得心應手；
第三：管理運營能力
在數字化轉型過程中經常看到這樣的情況，建設前期不論是選型階段還是實施階段推進的非常順利淺談企業團隊建設問題，但系統上線混亂開始了：系統用與不用沒措施，流程胡亂修改沒人管，結果引進數字化系統提升效率的初心由於管理不善引發了新的混亂，甚至效率還不如傳統紙質，大部分企業員工以為系統上線了數字化建設工作就結束了，其實這才是真正的開始。此時部分企業會將管理不善的矛頭指向信息部門，從工作職責上看似乎也無可厚非，但究其原因，還是企業運營管理的問題，雖然信息部門制定了相關管理制度，但有制度不執行的現象在部分傳統企業也十分常見，尤其是企業高層帶頭破壞數字化制度的現象也屢見不鮮，所以這就涉及企業執行力的問題，信息部門隻是很不湊巧背了企業運營管理能力的鍋。
所以，企業數字化轉型是一項長期的、持續的工作，前期選型、實施建設過程重要，後期運營管理更重要，企業需要數字化運營管理提升至戰略高度，制訂相關保障措施推進系統的應用及應用效果監督，並由第三方監督執行，這是系統化的工作，而非某一個部門的事情。
第四：數據應用能力
如果要問驗證數字化成果的條件是什麼？
是數據！
如果說數字化價值的體現點是什麼？
是數據！
數字化建設的盡頭是什麼？
還是數據！
數據在企業數字化轉型過程中的價值不言而喻，但當前大部分傳統企業在數字化建設過程中過多的重視了成本而忽視了最核心的數據，雖然有的企業系統用了七八年，但系統內的數據卻慘不忍睹：臟、亂、差，隻能用這三個字來形容，究其原因就是在系統應用過程中未有數據的過程管理，未有部門或者領導對數據的真實性、完整性、有效性負責，所以經常看到如下的場景：雖然系統在運行，流程在審批，數據在產生，但系統內的數據卻不可信，無法為領導提供決策價值。這就是企業數據應用能力缺失的表現。
因此，對於傳統企業而言，企業亟待提升的是領導層的數據意識，唯有思想層面的重視才會在日常管理中付諸行動，所以在數據方面企業要：
有意識
有行動
有方法
有措施
有落地
有應用
有改進
最後才能有價值。
第五：用人機制
企業數字化轉型建設為什麼會失敗？除了那些老生常談的問題，老楊認為最關鍵還是企業的用人機制。
人---才是企業數字化轉型最大的變量！
當前大部分傳統企業在數字化團隊建設方面存在如下兩種極端：
1.舍不得在人力資源方面投入引進高端人才，以IT思維組建信息團隊，造成信息部門整體的數字化轉型建設能力偏低，難以有效的相關工作；
2.前期盲目擴張數字化團隊，短期難以看到價值成果後即刻削減，最後可能隻留下CIO這個光桿司令；
企業要知道的是專業的數字化團隊的成長是需要時間的，融入企業文化需要時間，熟悉企業業務及流程需要時間等，所以企業數字化轉型需要的是復合型人才，既要懂技術，又要懂業務，溝通能力又要強，同時還必須有一定的運營管理能力，但當前大部分的傳統企業在數字化用人機制上存在用人難、留人難的囧狀，企業一方面高標準招聘數字化人才，但另一方面卻“高開低走”，給數字化的薪資卻做IT運維的事，造成留人難。
所以從以上不難看出，企業亟待在數字化用人機制上做出改變，需要一套符合企業特色的選人、育人、用人、留人機制，否則自己辛苦培養的數字化團隊最後做了他公司的嫁衣。
第六：數字化投入
如果說影響企業數字化建設成敗最關鍵的因素是什麼，投入一詞應該是最高頻的！不僅是數字化，做任何工作都離不開投入與相關資源的支持，在當前的大部分傳統企業中在數字化投入方面也存在盲目的極端：盲目投入與盲目節約。
不差錢的頭部企業會各種買買買，但真正能利用的起來的卻沒多少，例如在系統數據還是一片混亂的時候數據大屏已經就位，滿屏花花綠綠的報表，實則空洞無用，但外行可以看個熱鬧淺談企業團隊建設問題，體現一下企業的數字化能力與成果，而內行嘛隻能在心理默默偷笑；而對於大部分的中小企業而言，在數字化建設上是能省則省，恨不得一臺服務器上運行公司所有的應用程序與數據庫服務，比如在數據安全產品方面也是能不買就不買，存在僥幸心理，一旦中毒就回到了解放前，回到了石器時代。
因此不難看出，數字化在企業戰略中地位的高低，決定了其資源分配的占比，如何說服領導加大數字化投入及相關資源是當前大部分企業CIO面臨的難題，同時CIO也必須要具有成本思維，不僅要利用數字技術提升業務效率節省企業運營管理成本，這是顯性成本，直接體現了數字化價值；更要具有較強的數字化項目管理能力，降低數字化的投入成本，因為項目反復即成本、延期即成本，這是隱性成本。
綜上所述，以上六大問題是企業數字化轉型建設過程中的常見問題，企業不懂數字化的深刻含義，在盲目跟風中做轉型，除了不斷踩坑就是被坑，所以企業高層必須深刻認知數字化轉型的復雜性、系統性，不但要具有戰略的高度，更要具有長期主義，腳踏實地的做建設。
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在舉國上下轟轟烈烈開展“大眾創業，萬群創新”的時候，很多創業者都有意無意地忽視了創業中的一關鍵制勝問題：團隊建設。為什麼許多創業者會遭受破產的厄運呢？其中一個最主要的原因在於他們缺少一支優秀的創業團隊。可以說，許多創業者因缺乏對創業團隊的足夠認識，沒有可同舟共濟的團隊成員的優勢互補、共同奮鬥，所以，他們從創業一開始，就奠定了創業失敗的命運。
每一個創業者都必須要清醒的認識到：搭建一支優秀的創業團隊對創業而言，都是一項至關重要的工作。那麼，我們應該如何搭建一支優秀的創業團隊呢？針對這一問題，國傢科技部中國火炬創業導師、武漢全民創業天使導師團副秘書長、武漢理工大學白玉教授先後於016年4月1日、2016年4月17日應邀到武漢菁桐創業咖啡報告廳，為“創業武漢*高創之星訓練營”學員及武漢城市職業學院，為近100名師生暢談了創業團隊建設應該切實掌握的核心理念與方略。
創業團隊的建設與管理必須建立在創業者對創業團隊建設核心理念與方略的正確認知基礎之上。一般而言，卓越的創業團隊建設必須要切實理解創業團隊建設的核心理念，正確運用創業團隊建設的基本方略
㈠創業團隊建設與管理的基本使命
欲要正確理解和認識創業團隊建設的基本使命，我們不妨看一看美國男子4×100米項目在2008年北京奧運會及2009年世錦賽上的表現，或許我們可以從中發現創業團隊建設與管理的一些端倪來。在2008年北京奧運會上，男子4×100米大賽可謂是吸引了全世界體育愛好者的目光。由於構成美國男子4×100米接力賽代表隊的成員均為世界100米賽的
頂級高手，他們中的每一個去參加100米賽都有問鼎的實力，所以，賽前人們毫不懷疑冠軍非美國隊莫屬，結果是怎樣的呢？美國隊因交接棒失誤，錯失金牌，而中國隊則創造了奇跡，成功擠進了前八；2009年的世錦賽上，美國男子4×100米隊又給世人上了一課：美國隊跑出了37＇97的好成績卻因犯規又與冠軍無緣。這是為什麼呢？其實道理十分簡單，團隊拚的不是個人的實力，而是團隊成員間的精誠合作，協調一致！這個案例生動地告訴我們：最優秀的運動員組成的團隊不一定是最優秀的，所以，創業團隊也不一定是由所謂最優秀的人所組成的，創業團隊一定是由最合適的人並訓練形成的，即通過所謂的“創業團隊建設與創業團隊管理造就的”！因此，找到適合你創業團隊的人，將其組織起來，並把他們改造培養成創業團隊的合格成員，是創業團隊建設的基本使命。
㈡創業團隊科學內涵的正確認識
一般而言，創業團隊是指一種為了實現特定創業目標而由相互協作的兩人或兩人以上的個體所組成，且彼此相互聯系、相互影響、協調一致的一種特殊的集合形式。這就是說，團隊並不是簡單的“人員集合體”，下列三圖中，唐僧師徒及公司技術研發小組因其具
有特定創業目標而由相互協作的兩人或兩人以上的個體所組成，且彼此相互聯系、相互影響、協調一致的特性，是典型的團隊，而中間照片所示聚集在售樓中心看房購房的人群則不是團隊。可見，購成團隊必須要滿足以下三個基本要件。
⑴創業團隊必須要有供團隊成員共同守望的目標與行為規范：共同的創業目標是形成團隊的核心條件創業建立中的團隊建設，它是凝聚團隊成員形成核心競爭力的基本前提；
⑵創業團隊必須要有兩個或兩個以上具互補性特點的人所組成：二人或二人以上的集合是形成團隊的必要條件，它是形成團隊的基礎；；
⑶創業團隊成員之間必要具有相互聯系、相互依存、相互影響的協作關系：彼此相互聯系、相互影響、協調一致則是形成團隊的充分條件，它是區別於一般群體的關鍵所在。
㈢創業團隊建設要符合團隊建設的特征要求
創業團隊的三個基本類型，即外科手術型、足球隊型、乒乓球雙打型。創業者必須要深刻理解各種類型的基本特征與基本要求，才能有效地進行創業團隊的建。
⑴外科手術型創業團隊與特征
外科手術時，其團隊都有哪些角色呢？外科手術一定要有主刀醫師、麻醉師、護士… …等等。在外科手術型團隊中，不僅僅是主刀醫師重要，各個團隊成員都十分的重要。大傢想一想，麻醉師重不重要？能不能被替代？他的技術含量高不高？顯然，麻醉師的技術含量極高，打多了，你就…；打少了，你會…。尤其是全麻，技術要求極高，具有不可替代性！所以，我們認為：外科手術型團隊是典型的一個坑一個羅卜的組合型態，其基本特征表現為：各司其職，不可替代，現實中的IBM營銷團隊就是依外科手術型組建的。
IBM營銷團隊之所以卓越，就在於其團隊建設始終堅守了“外科醫生型團隊”的典型特征，做到了：“各司其職，不可替代。”的本質要求！IBM營銷團隊的基本做法是：讓對數字敏感者專司簽約與收款（即合同管理），讓對語言文字敏感者專司談判與公共關系工作，讓情商較高者負責客戶服務（客戶關系管理）。因此，我們的創業者務必要記住：讓適當的人去適當的工作，是團隊建設的核心準則！
⑵足球隊型團隊及其特征
我們從足球隊比賽場上的隊員構成分析便能找到足球隊型團隊的基本特征。足球比賽時場上隊員11人，有前鋒，有後衛、有守門… …等等。比賽時，前鋒可不可以回防？後衛可不可以沖鋒… …，都可以。可見，足球隊型團隊的基本特征是在外科手術型的特點之基礎上增加了“靈活性”特征，即：“位置相對固定，可以相互互補” ！
值得註意的是，足球隊型團隊的“位置相對固定，可以相互互補”的靈活性是建立在集中統一領導的基礎之上的，即：場上11個人的站位、跑動等戰略戰術的運用，都聽場下一個人（教練）的指揮。因此，這個領導的修養、水平對於足球隊型團隊能力的發揮至關重要。實踐中，我們將這樣的團隊領導為教練型領導。因而，創業團隊的領導能力與水平、團隊成員的修養與悟性是足球隊型創業團隊走向卓越的關鍵。足球隊型團隊領導的任務就在於：挑選適合的人構建團隊，分析競爭態勢，制定競爭戰略，確立競爭目標，明晰工作標準，並將工作任務分配給最適合的團隊成員去做。
⑶乒乓球雙打型創業團隊及其基本特征
為什麼國人在看乒乓球時更喜歡看雙打比賽呢？因為在乒乓球比賽中，除雙打外，比賽結果基乎沒有什麼懸念，中國隊定贏。但我們看乒乓球雙打比賽時，總會發現這樣一個現象：一個隊員發球前總會給另一個同伴做這樣或那樣的手勢。為什麼呢？他是在告訴自己的同伴，他在發什麼樣的球，以幫助同伴判斷對方的回球。然而，多拍之後還能這樣判斷嗎？不能了，這時靠的是夥伴間的默契與臨場發揮了！結果我們又會發現，經常會有神來之筆，把比賽推向高潮。這或許就是雙打更好看的原因所在吧！可見，乒乓球雙打型創業團隊特別強調團隊成員之間的緊密配合，尤其要具有強烈的創新意識和創新能力。也就是說，乒乓球雙打型創業團隊的基本特征就是：在足球隊型團隊特征的基礎上，更加突出了團隊成員創新性意識與能力。
創新是任何創業團隊、創業企業的生命活力之所在。每當我們的工作出現困難的時候，我們的團隊成員都必須要要敢於創新的思想意識和方法，顯然，乒乓球雙打型創業團隊是處於初創期創業者的首選。
㈣正確掌握和創業團隊建設的基本原理與方法
創業團隊建設的基本原理與方法很多，但至關重要的有以下三個方面。
⑴創業團隊要有科學的職業素能結構
創業團隊的素能設計，可按優秀創業團隊的素能模型展開。優秀創業團隊的素能模型通常由四種能力構成，即思辨力、感召力、操作力、專註力。這就為創業團隊的培育訓練指明了方向。如下圖表所示，在構建創業團隊時除了年齡、性別等的合理結構外，要特別註意團隊成員間的素能結構。一般而言，團隊領袖人物的思辨力、感召力要強，而作業層
面的團隊成員的操作力、專註力要強，研發成員的專註力和思辨力要強。
⑵創業團隊建設要切實遵循貝爾賓理論
作為創業者一定要明白一個真理：世界上沒有完美的個人，隻有完美的團隊。因此，辨識人才建設團隊是創業者贏得競爭的基本條件。貝爾賓(英劍橋)的團隊理論認為，團隊成員無外乎以下八類，隻要創業者能準確把握其特點，用人所長，就能建立起一個卓越的創業團隊來。依據這八類人的特點，組建創業團隊時，首要的問題是要選擇好團隊領袖。那麼，誰最適合當領導呢？當然是八類人中的凝聚者。西遊記裡為什麼唐僧是領導？是因為
他一心一意去西天取經。一心一意是毛澤東在抗日軍政大學延安講課時講的。一心一意不動搖，堅定不移、聚精會神，一定要西天取經，用自己的人格、胸懷、寬容把大傢始終團結凝聚起來，其他人都不適合當領導。水滸裡面一百單八將，為什麼技術不怎麼樣的宋江當了一把手、當了CEO、當了局長呢？因為他是凝聚者！管你是智多星吳用、豹子頭林沖、黑旋風李逵、不怎麼講理的孫二娘，他都能團結，都能凝聚。劉、關、張桃源三結義，為什麼關鍵時刻流眼淚的劉備當了領導、當了一把手呢？也是因為他能夠凝聚團結大傢。三個案例都訴說了一個真理，那就是團隊領袖一定要是一個仁者。仁者創業建立中的團隊建設，奉獻、包容、付出也！
在團隊領袖確定之後，就是要合理確定其他團隊成員的構成了。其他團隊成員的構成應本著三多三少的原則來構建：
三多是：一是實幹傢要多。不管什麼部門、什麼單位，都要實幹傢，這樣創新才能落實；二是推進者要多。就是技術骨幹、獨當一面、沖破難題，打開局面的；三是協調者要多。協調者多了顧及上下關系、人際關系、環境關系，就有團隊精神。
三少是：一是完美主義者要少。完美主義者就是吹毛求疵，你這個決策不完美，那個決策不理想，要你決策試試，這個世界上就沒有完美的。如果你老是追求完美，人際關系就會緊張，對下級、對自己、對老婆、對孩子、對領導就會苛刻，太完美了做不到，太完美了關註細節就會喪失機遇，一再地喪失機遇。不完美！不完美！累啊！等啊！就是不能夠創新；二是監督者要，但不能太多，要少。監督者太多，就會束縛手腳，沒法創新，沒活力、無動力，就沒有生動活潑的局面，沒有寬松的環境。所以常州一定要給企業傢創造寬松的環境，我們已經做得很好了；三是凝聚者要少。凝聚者多了，就跟你調皮搗蛋了，就琢磨著也想當領導了就跟你分庭抗禮了。
西遊記這個團體，一共正好四個，一個是沙和尚，實幹傢；一個是孫悟空，推進者；還有凝聚者，凝聚者就是唐僧，當領導的；而協調者就是豬八戒，人際關系協調，到哪裡都行，跟同志關系好、和階級敵人關系也好，所以他原則性不強。太協調了，處處協調的人，往往就原則性不強。
⑶創業團隊必須要堅持動態的建設方法
創業團隊必須要堅持動態的建設方法就是要沿“選拔和選聘、淘汰和換血、造血”的建設思想去建設和提高團隊成員的素養。所謂選拔和選聘，是指團隊創建之初的甄選、培訓、淘汰等工作。如果把人才比作血液，那麼甄選就是輸血。所以，創業團隊剛剛建立的時候，甚至在大變革時期（做手術的時候），要大量地從外面吸收優秀的人才，這個時候要以外部的選拔、選聘為主；所謂淘汰和換血是掯一些新人進入團隊，也有一些人被淘汰，這是一個循環的過程。一傢能夠主動淘汰人的團隊，就是有生命力的團隊。但是，在輸血和換血的過程中，優秀的團隊，不僅僅是輸進來，不僅僅是優勝劣汰，還會造血，這就是培訓。培訓是企業的造血功能，世界上任何一流的團隊，都有一流的造血功能。當一個團隊還是靠外部挖人來生存的時候，說明它還沒有進入壯年期，它的造血功能也是不好的。市場競爭的背後是人的競爭和“制造”人的競爭，世界上最優秀的企業都具有最優秀的造血功能。麥當勞就是榜樣！